Firmy szukające dobrych praktyk dotyczących uczenia ludzi nowych umiejętności chcą rozwiązań, które są krótkie, skuteczne i tanie. Potrzeba wcale nie jest podyktowana niższymi budżetami na szkolenia wynikającymi z „czasu kryzysu”, ale sytuacji, gdy wyzwania i cele biznesowe wyraźnie uniemożliwiają angażowanie pracowników w dwudniowe warsztaty. Rozwiązania kupowane przez korporacje, również w obszarze dotyczącym doskonalenia i uczenia się, muszą być zatem skuteczne, szybkie i zajmować mało czasu.
Jedną z praktyk, która coraz częściej pojawia się również na rynku polskim, są krótkie sesje edukacyjne realizowane podczas godziny poświęconej na posiłek, nazywane sesjami „Lunch and Learn”. Wyobraźmy sobie firmę produkcyjną, która po kilku latach intensywnych szkoleń dla kierowników zmiany szuka innej formy doskonalenia ich kompetencji. Szef działu personalnego wie, że kolejne szkolenia będą budziły opór. Równocześnie wszystkim zależy na tym, aby utrzymać wysoki poziom zarządzania panujący w tej organizacji. Przełożeni wspólnie z firmą zewnętrzną i działem HR decydują się na wewnętrzne 1.5 h sesje treningowe dla chętnych kierowników. Spotkania realizowane są na terenie zakładu pracy w godzinach lunchowych. Sesje cieszą się tak dużym zainteresowaniem, że tworzą się w firmie listy rezerwowe. Dodatkowym efektem jest doświadczenie całej kadry menedżerskiej, że o zarządzaniu ludźmi można rozmawiać nie tylko przy okazji dwudniowych treningów i to raz na pół roku.
Ta praktyka na świecie nie jest nowa. W niektórych zakonach czy zgromadzeniach jedną z reguł jest czytanie Pisma Świętego podczas spożywania wspólnych posiłków. Organizatorzy różnych konferencji wiedzą, że czas poświęcany przez uczestników na rozmowy podczas przerw kawowych jest dla nich równie cenny, jak udział w wykładach. Spotkania, raczej o nieformalnym charakterze, stosowane są również z powodzeniem na wielu amerykańskich uniwersytetach, gdzie tzw. „Brown Bag Seminar” są wręcz wpisane w terminarz semestru. Ich nazwa wzięła się od koloru torebki, w której studenci przynoszą swoje drugie śniadanie. Celem tych spotkań jest nieformalne promowanie niektórych zagadnień naukowych, prezentowanie wyników badań, wymiana praktyk pomiędzy uczelniami. Sesje w swej formule nie są obowiązkowe, raczej mają charakter otwarty, a często ich celem, poza samym przekazywaniem wiedzy, jest również poprawa komunikacji na danej uczelni. Formuła ta została dość szybko zaadaptowana do spotkań biznesowych. Z sesjami „Lunch and Learn” możemy spotkać się na przykład wtedy, gdy przedstawiciel danej organizacji prezentuje, często podczas opłacanego lunchu, swoje produkty pracownikom innej firmy.
Nasze doświadczenie pracy z klientami pokazuje, że dzięki temu, że sesje dotyczą ważnych dla uczestników tematów, a są organizowane na terenie zakładu i w godzinach pracy, dają szansę do uczestniczenia w nich większej liczby samych zainteresowanych. Taka forma jest też dobrą ilustracją wartości, jaką często firmy promują, czyli rozwoju. Wpisanie sesji „jedz i ucz się” w tryb pracy menedżera wydaje się być pierwszym i bardzo skutecznym krokiem do promowania kultury ciągłego uczenia się.
Renata Tadeusiak
Dyrektor TTX Institute
Wszyscy wiedzą, że zmiany w firmach są nieuchronne, że dzisiaj to codzienność. Powiedzenie, że jedyną stałą rzeczą w organizacjach jest nieustanna zmiana – stało się wyświechtanym banałem. Zarazem jednak ludzie zmian nie lubią, często nawet zmiany ich przerażają, choć mało kto się do tego przyznaje. W sytuacji niepewności i poczucia wielorakiego zagrożenia, utrzymywanie autentycznego zaangażowania pracowników bywa prawdziwym wyzwaniem.
Wiedza na temat change management zdaje się być coraz bardziej upowszechniona. Jednak czym innym jest wiedza, a czym innym stosowanie regularnych, konsekwentnych praktyk.
Przedstawiam poniżej dwa przypadki coachingu zespołu, które stanowią dobry przykład dylematów przed jakim staje zarówno zespół, jak i coach, decydując się na tego typu formę pracy. Pierwszy, to coaching dla kilkuosobowego zarządu sporej organizacji (niech się nazywa „Alfa”). Obiektywnie niełatwa sytuacja biznesowa firmy wymagała rosnącej sprawności w zarządzaniu. Tymczasem w gronie kierowniczym narastała frustracja wynikająca z poczucia nieefektywności własnej pracy. Posiedzenia zarządu trwały po 9 godzin, często nie kończąc się konkretnymi ustaleniami. Oczekiwanie wobec mnie jako coacha było proste:
„– Pomóż nam coś z tym zrobić!”