• Wybierz grupy
Wyrażam zgodę na otrzymywanie drogą elektroniczną Przewodnika EduBroker przygotowanego przez firmę EduBroker Sp. z o.o. zgodnie z wybranymi przeze mnie tematami (zgodnie z Ustawą z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. z 2002r, nr 144 poz. 1204 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r.).
*pola obowiązkowe

Wyniki oceny kompetencji w badaniu potrzeb rozwojowych – zindywidualizowane podejście

09 października 2012

Badanie kompetencji w wielu organizacjach stanowi podstawę do planowania potrzeb szkoleniowych. Audyt kompetencji czy to w oparciu o ocenę 180 stopni, czy testy kompetencyjne, a nawet Development Center stanowi doskonałą podstawę do wskazania jakie są globalne, czy organizacyjne luki w rozwoju poszczególnych kompetencji, a także potencjalnie jacy pracownicy powinni uczestniczyć w danym szkoleniu, czy to na temat „Kierowania”, czy to na temat „Komunikacji”, itd.
Ale czy są to jedyne wnioski, jakie wyniki oceny kompetencji, mogą wnieść w etap badania potrzeb szkoleniowych pracowników?
Z pewnością nie.

Ocena kompetencji jest bowiem doskonałym narzędziem do planowania rozwoju pracownika na poziomie potrzeb, nie tylko grupowych, ale przede wszystkim indywidualnych. Z oceny kompetencji, czyli z porównania poziomu rzeczywistego z poziomem oczekiwanym, możemy bowiem wnioskować :

1. O tym, czy dana kompetencja, ogólnie, wymaga doskonalenia, zmiany rozwojowej?

2. Jaki wskaźnik danej kompetencji, czyli jaki konkretny obszar zachowań wymaga doskonalenia? Może bowiem się zdarzyć, że doskonalenia wymaga tylko jedno zachowanie definiujące daną kompetencję, a nie wszystkie. Takie wnioski niestety często umykają podczas analizy grupowych zestawień wyników oceny.

3. Jak intensywny i złożony powinien być plan rozwoju danego pracownika. Inaczej planuje się rozwój pracownika, jeżeli jego luka kompetencyjna wynosi 0,5 poziomu, a inaczej gdy 1,5 poziomu względem postawionych oczekiwań. Różnice dotyczą zarówno czasu potrzebnego na doskonalenie, jak i stosowanych metod rozwojowych, czy sposobów motywowania pracowników do rozwoju.

4. Jakie metody doskonalenia będą bardziej dopasowane do potrzeb osoby / osób w związku ze specyfiką rzeczywistego poziomu rozwoju kompetencji? Innych działań rozwojowych potrzebuje pracownik, który został oceniony na poziomie średnim - rozumianym jako „uczący się, popełniający błędy”. A inne oddziaływanie okaże się skuteczne dla pracownika, który oceniony został na poziomie bardzo dobrym - oznaczającym „doskonałe radzenie sobie nawet z sytuacjami trudnymi, dzielenie się wiedzą z innymi”.

5. Interpretując wyniki oceny kompetencji można zaczerpnąć z samej definicji tego konstruktu. Jeżeli bowiem przyjmiemy, że kompetencje to wiedza, umiejętności oraz postawy wpływające na efektywność pracownika, to możemy przyjrzeć się, czy pracownik którego rozwój planujemy bardziej potrzebuje oddziaływania na poziomie dostarczenia wiedzy, treningu umiejętności, czy też doskonalenia postaw. Każdy z tych obszarów kompetencji podatny jest na inne techniki szkoleniowe, a nawet inne metody rozwoju kompetencji.

Przeanalizujmy znaczenie powyższych punktów na przykładzie. Oto wyniki oceny kompetencji – „Współpraca w zespole”. W tym przypadku oceniane były trzy wskaźniki definiujące tą kompetencję, a poziom oczekiwany ustalony został na poziomie D – bardzo dobrym. Oznacza to, że pracownik powinien realizować trudne zadania, a także wspierać, czy uczyć innych w danym obszarze.

 

 Jakie więc wnioski dotyczące planowania rozwoju danej osoby możemy wyciągnąć:

  •  Z pewnością pracownik wymaga doskonalenia danej kompetencji – we wszystkich badanych obszarach zachowań. Ocena na poziomie wskaźników pokazuje, że pracownik część zachowań przejawia na poziomie B, a jedno na poziomie C – co i tak stanowi o luce kompetencyjnej.
  •  Rozwój kompetencji w przypadku wskaźników „Konsultowanie sposobu realizacji zadań z innymi osobami” oraz „Przekazywanie informacji współpracownikom” wymaga rozłożenia w czasie i zaplanowania sukcesywnych działań. W tym przypadku pracownik ma bowiem „do pokonania” dwa poziomy rozwojowe. Co oznacza, że najpierw powinien w równomierny i poprawny sposób prezentować oczekiwane zachowania (poziom C), by później radzić sobie nawet z trudniejszymi sytuacjami (poziom D).
  •  Jeżeli planowania rozwoju dokonuje nie tylko pracownik HR, ale menedżer znający pracownika w codziennej pracy powinien też zastanowić się na jaki obszar kompetencji powinny wpływać działania rozwojowe. Czy w przypadku tego pracownika ważniejsze będzie dostarczenie wiedzy, trening umiejętności czy też zmiana postawy? Przykład ten daje podstawy do następujących hipotez:

• W przypadku wskaźnika nr 1 - zmiana rozwojowa ma dotyczyć przejścia z poziomu C na D, co często związane jest z kształtowaniem postaw. W tym przypadku warto będzie wskazać pracownikowi, że organizacja oczekuje od niego większej inicjatywy i gotowości do angażowania pracowników do wspólnej pracy. Pracownik musi być do tej idei przekonany, powinien wiedzieć, że takie działania w jego przypadku ma sens i mogą okazać się skuteczne.
• Jednocześnie rozwój wskaźników 2 i 3, prawdopodobnie wymagać będzie w pierwszej kolejności pokazania pracownikowi, jakie zachowania są od niego konkretnie oczekiwane - w jaki sposób pracownik ma przekazywać informacje innym, a także konsultować pomyły? Często osoby, oceniane na poziomie B, tak naprawdę nie są świadome oczekiwań organizacji i rozmowa na ten temat, jest już ważną inspiracją do doskonalenia i kontrolowania swoich umiejętności. Oznaczać to może, że w tym przypadku pierwsze kroki rozwojowe skupione będą na dostarczaniu wiedzy.

  • W tym miejscu warto zastanowić się nad doborem odpowiednich metod rozwojowych. Planując rozwój ocenianego pracownika warto rozważyć, czy szkolenia będą jedynym, rekomendowanym działaniem rozwojowym. Tak więc, obok szkolenie z „Współpracy w zespole” warto:

• zachęcić bezpośredniego menedżera, by stale monitorował postępy pracownika, udzielał mu informacji zwrotnych – w szczególności w obszarze wskaźników 2 i 3;
• dać pracownikowi możliwości treningu umiejętność poprzez pracę w zespołach zadaniowych, najlepiej w towarzystwie osób o wysokim poziomie omawianej kompetencji;
• rozważyć zagwarantowanie pracownikowi kilku sesji coachingowych. Celem sesji byłaby praca na postawach pracownika, wzmocnienie zmian rozwojowych pomiędzy poziomem C a D.

Oczywiście powyższe wskazania rozwojowe są tylko propozycją wynikającą z oceny jednej kompetencji. Niezwykle ważne było by porównanie tej oceny z ocenami innych kompetencji i na tej podstawie stworzenie jednego, wspólnego planu koncentrującego uwagę na kwestiach priorytetowych.

Na zakończenie warto podkreślić, że wnioski dotyczące planowania rozwoju pracowników wynikające z oceny kompetencji nie są jedynymi przesłankami jakie warto brać pod uwagę planując rozwój pracownika. Cennymi przesłankami są bowiem także informacje dotyczące osobistych preferencji pracownika, a także możliwości i ograniczeń danej organizacji, w podejściu do rozwoju swojej kadry.


Autor: Marta Iwanowska – Polkowska
Konsultant - Trener NAVIGO Grupa Sp. z o. o.
 

Polecane artykuły:

  • Gry szkoleniowe- udawane nauczanie czy rzeczywiste podnoszenie kompetencji pracowniczych

    Zabawa jest nauką, nauka zabawą. Im więcej zabawy, tym więcej nauki.
    Czyżby?...
    Słowa Glenna Domana z pewnością odnieść można do sposobu, w jaki najszybciej rozwijają się dzieci. Pytanie: czy podwyższanie kompetencji prowadzone w formie zabawy jest słusznym rozwiązaniem w przypadku dorosłych? Na pewno innowacyjnym i coraz częściej stosowanym w firmach, zwłaszcza tych dynamicznie rozwijających się. Dostarczenie pracownikom jednocześnie nauki i zabawy w postaci gry szkoleniowej może przynieść wiele korzyści i znacząco przewyższyć standardową formę szkolenia. W jaki sposób?
     

    SZCZEGÓŁY
  • Treningi modułowe- nowoczesna metodologia szkoleniowa gwarantująca trwałe wdrożenie nabywanych umiejętności

    Czy zwykłe 2-dniowe szkolenia mają sens? Dlaczego po profesjonalnie przeprowadzonym szkoleniu efekty nie zawsze są trwałe, a zmiany bywają tylko chwilowe? Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest postrzeganie szkoleń jako jednorazowe wydarzenie, niczym plaster, który nalepia się na otwartą ranę, który nie leczy, a tylko zasłania i chroni przed dalszymi urazami.

    Powszechnie wiadomo jak badać potrzeby oraz jak sprawdzać atrakcyjność szkolenia po jego zakończeniu wśród uczestników. Co jednak z przygotowywaniem uczestników do procesu zmiany oraz wsparciem ich we wdrożeniu nabywanych kompetencji?
    Lekarstwem na tę dolegliwość jest wprowadzenie regularnego kształcenia rozłożonego w czasie.

    SZCZEGÓŁY