• Wybierz grupy
Wyrażam zgodę na otrzymywanie drogą elektroniczną Przewodnika EduBroker przygotowanego przez firmę EduBroker Sp. z o.o. zgodnie z wybranymi przeze mnie tematami (zgodnie z Ustawą z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. z 2002r, nr 144 poz. 1204 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r.).
*pola obowiązkowe

"Uczyć" czy "trenować"- jak rozwijać kompetencje?

09 października 2012

Tytuł tego artykułu może z początku wydać się niezrozumiały – uczyć, trenować, cóż to za różnica? Nazywanie pewnych procesów takimi a nie innymi słowami ma jednak implikacje idące znacznie dalej niż się to na pierwszy rzut oka wydaje – o czym przekonałem się całkiem niedawno pracując z grupą menedżerów nad przyczynami niskiej efektywności ich podwładnych.

Podejrzenia, jakie były udziałem uczestników naszego warsztatu lokowały się pierwotnie gdzieś w obszarze motywacji. Zdaniem menedżerów, niska efektywność brać się miała albo z „nie chcę”, albo czasem – z „nie chce mi się”. Próby ustalenia, w jakim stopniu za porażki odpowiedzialny jest brak motywacji a w jakim zła wola, mimo iż intelektualnie wyzywające, nie doprowadziły niestety do wypracowania rozsądnego rozwiązania. Dyskusja była, a i owszem, ciekawa – coś jak ustalanie zawartości cukru w cukrze.

Na poziomie wniosków miny jednak kwaśne. W pewnym momencie, reagując na narzekania jednego z menedżerów, inny zapytał – Skąd wiesz, że przyczyną niskiej efektywności jest brak motywacji? – Wydaje mi się… – zaczął zapytany. – Nie, skąd wiesz, że to właśnie jest przyczyną, a nie, dlaczego Ci się wydaje? – pytający nie dawał za wygraną. – Nie wiem – padła odpowiedź. – A co niby miałoby być przyczyną jak nie to?

Zacytowana wymiana zdań doprowadziła nas nieoczekiwanie do ciekawych obserwacji dotyczących tego, w jakich obszarach można upatrywać przyczyn złych wyników oraz kiedy mamy prawo do takiej właśnie diagnozy. Aby dobrze to zobaczyć zadajmy sobie jedno, kluczowe pytanie. Dlaczego praca nie została prawidłowo wykonana przez pracownika?

Poziom 1 – „Pracownik nie wie, że …”

Jest to pierwszy, najbardziej podstawowy poziom przyczyn – dana osoba w ogóle nie ma świadomości, że coś powinno zostać tak a nie inaczej (czasem w ogóle) zrobione. Nie wie, że na e-maila trzeba klientowi odpisać; nie wie, że dokręcając śrubę należy użyć klucza z dynamometrem; nie wie, że w danej sytuacji powinno zadawać się raczej pytania otwarte… Jak to, nie wie? Przecież jej powiedzieliśmy. Wysłałem e-maila! Na maszynie wisi przecież instrukcja…

Skąd mam pewność, że pracownik wie, „że”? No więc… muszę mu powiedzieć… - W porządku, powiedziałeś – czy masz już 100% przekonania, że wie? - Mam… - Dałbyś się zastrzelić za to? – Nie… – Co więc jest potrzebne, żeby mieć absolutną pewność? – No… musiałby powtórzyć, potwierdzić, że wie, że ma coś robić. – Ano właśnie!

Obserwacja numer jeden – prawo do pewności zyskujemy dopiero wtedy, kiedy usłyszymy od człowieka potwierdzenie, że wie, że coś jest ważne, że wie, że ma to robić. Dzisiaj wieczorem rozwijałem pewną kompetencję osobistą swego dziecka. – Powiedz Jasiu, gdzie po zabawie należy wrzucić klocki?

Poziom 2 – „Pracownik wie że, ale nie wie, jak…”

Z pozoru bardzo podobny do poziomu pierwszego, choć utożsamianie obu może być śmiertelne w skutkach. – No mówili mi przed skokiem, że jak już będzie nisko to należy otworzyć spadochron…. Podobnie w pracy. Wiem, że trzeba okazywać klientowi zrozumienie. Wiem, że trzeba dobrze zarządzać czasem. Problem tylko, czy wiem jak? A skąd będę wiedział, że podwładny wie, jak? Patrząc na poziom pierwszy jesteśmy już na dobrym tropie – należy powiedzieć, jak (wyjaśnić) oraz poprosić o powtórzenie wyjaśnienia. Tylko w ten sposób upewnimy się, że osoba posiada wiedzę na temat tego, jak dana czynność powinna zostać wykonana.

Poziom 3 – „Pracownik wie, jak, ale… nie potrafi!”

Tu dochodzimy do sedna problemu, bo każda organizacja pełna jest teoretyków efektywnego działania. Przeszkolonych wzdłuż i w poprzek mistrzów opowiadania o prowadzeniu efektywnych negocjacji, sprzedawców potrafiących opowiedzieć, jak by słuchali klienta gdyby w ogóle go słuchali oraz menedżerów, którzy informowanie otoczenia o tym, jak powinno się przekazywać informacje zwrotne opanowali do perfekcji.

Równie imponującym poziomem kompetencji sam szczycę się w co najmniej kilku dziedzinach – potrafię na przykład świetnie opowiadać, jak się powinno stawać na rękach, co jest ważne w czasie skoku spadochronowego czy, mierząc nieco niżej, choćby w skoku o tyczce.

Idąc śladem dwóch pierwszych poziomów, warto zadać sobie pytanie – skąd wiem, że pracownik potrafi? Poprosić o powtórzenie, czego nauczył się na szkoleniu? Za mało! Niech opowie, jak by się zachował? Równie dobrze moglibyśmy pogadać o użyciu spadochronu. No to w końcu – niech pokaże? Szukając sposobu na wyposażenie w umiejętności, których posiadania naprawdę będziemy pewni, dochodzimy nieuchronnie do: zademonstruj – poproś o demonstrację.

Dopiero pokazanie prawidłowego działania (w działaniu!) oraz upewnienie się, że owo działanie może zostać bezbłędnie powtórzone stwarza podstawy do założenia, że praca – być może – bo opisaliśmy dopiero trzy z pięciu poziomów - zostanie wykonana co najmniej poprawnie.

Ale co z tego wynika?

Po tej części artykułu pozostaje być może pytanie, dlaczego opisuję powyższą historię pod tak dziwnym tytułem? Ano dlatego, że spędziwszy wiele lat na uczeniu, jak uczyć, dochodzę do wniosku, że bardzo często w powszechnej świadomości wiedza i umiejętności są nierozróżnialne.

Słowo „uczyć” stosowane jest najczęściej w znaczeniu „przekazywać wiedzę”. To dużo ale i mało, bo wiedza ta często nijak ma się do umiejętności. Kiedy pracownik wraca ze szkolenia zakładamy, że będzie potrafił coś zrobić dobrze, bo „był uczony”. Kiedy wyjaśnimy, jak powinien komunikować się z osobami z innego działu, współpracować w zespole czy zarządzać projektami, zakładamy, że to załatwia sprawę – że podwładny będzie umiał to zrobić.

Nieprawda! On dopiero wie, jak. W gruncie rzeczy to właściwie „być może wie, jak”, bo do pewności, że naprawdę wie, brakuje co najmniej prośby o wytłumaczenie. Do „potrafi” jeszcze droga daleka. Podobnie optymistyczne założenia czynimy jakże często względem siebie samych. Płacimy za to, aby ktoś czegoś nas nauczył. Wracamy ze szkolenia w poczuciu, że już posiadamy pewne umiejętności. Umyka gdzieś rachunek sumienia i odpowiedzenie sobie na pytanie – czy w czasie zajęć rzeczywiście wykonałem dane zadanie do końca poprawnie? Prawda często bywa bolesna – nie wykonałem. Nie wykonałem ani razu, bo prowadzący nie skupiał się na moich ćwiczeniach. Skupiał się na swoim mówieniu…

Sprawdź dzięki liście

Wracając do pytania menedżera z początku tekstu (skąd wiemy, że to właśnie brak motywacji a nie co innego jest przyczyną problemu), proponuję małą ściągawkę z opisanego modelu. Coś prostego, niemal jak lista pomagająca ustalić, w którym miejscu eliminowania przyczyn się znajdujemy. Sposób użycia? Jak w grze komputerowej – dopiero wykonanie wszystkich działań daje prawo do przejścia do następnego etapu.


 

Powyższej tabeli używam z powodzeniem od bardzo dawna, jest ona również źródłem refleksji wielu innych korzystających z niej osób. Nie dalej jak tydzień temu pewien mistrz produkcji przyszedł do mnie i powiedział – Wiesz, ja naprawdę byłem przekonany, że oni to umieją robić – ale jak zaczęliśmy od początku to się okazało, że mało który potrafi choćby opowiedzieć, jak to powinno być robione! Miesiąc wcześniej myślenie w tych kategoriach rozwiązało problem menedżera w pewnej organizacji, którego pracownicy nie wyrazili chęci uczestnictwa w szkoleniu ponieważ o trenowanych tam zagadnieniach już wcześniej wielokrotnie słyszeli.

A chwilę temu, zanim siadłem do pisania tego artykułu poprosiłem swoje małe dziecko – "Pokaż Jasiu, jak będziesz bawił się z Kubusiem w dźwig i koparkę." I tylko dzięki temu, półtoraroczny Kubuś nie dostał pod moją nieobecność od trzy i pół letniego Jasia rurą od odkurzacza po głowie.

A to dopiero początek sukcesu, ponieważ powyżej opisana tabela diagnostyczna ma jeszcze dwa kolejne poziomy szukania przyczyn niewłaściwego działania, o których już niedługo w następnym odcinku newslettera…
 

Autor: Adam Jaworski
Trener i Menedżer Merytoryczny
 PROFES®

Polecane artykuły:

  • Gry szkoleniowe- udawane nauczanie czy rzeczywiste podnoszenie kompetencji pracowniczych

    Zabawa jest nauką, nauka zabawą. Im więcej zabawy, tym więcej nauki.
    Czyżby?...
    Słowa Glenna Domana z pewnością odnieść można do sposobu, w jaki najszybciej rozwijają się dzieci. Pytanie: czy podwyższanie kompetencji prowadzone w formie zabawy jest słusznym rozwiązaniem w przypadku dorosłych? Na pewno innowacyjnym i coraz częściej stosowanym w firmach, zwłaszcza tych dynamicznie rozwijających się. Dostarczenie pracownikom jednocześnie nauki i zabawy w postaci gry szkoleniowej może przynieść wiele korzyści i znacząco przewyższyć standardową formę szkolenia. W jaki sposób?
     

    SZCZEGÓŁY
  • Treningi modułowe- nowoczesna metodologia szkoleniowa gwarantująca trwałe wdrożenie nabywanych umiejętności

    Czy zwykłe 2-dniowe szkolenia mają sens? Dlaczego po profesjonalnie przeprowadzonym szkoleniu efekty nie zawsze są trwałe, a zmiany bywają tylko chwilowe? Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest postrzeganie szkoleń jako jednorazowe wydarzenie, niczym plaster, który nalepia się na otwartą ranę, który nie leczy, a tylko zasłania i chroni przed dalszymi urazami.

    Powszechnie wiadomo jak badać potrzeby oraz jak sprawdzać atrakcyjność szkolenia po jego zakończeniu wśród uczestników. Co jednak z przygotowywaniem uczestników do procesu zmiany oraz wsparciem ich we wdrożeniu nabywanych kompetencji?
    Lekarstwem na tę dolegliwość jest wprowadzenie regularnego kształcenia rozłożonego w czasie.

    SZCZEGÓŁY