Patrząc na pracowników, zasoby ludzkie długoterminowo, na przykład z perspektywy dziesięcioletniej strategii biznesowej i określając mocne i słabe strony tych zasobów, zaczynamy zarządzać rozwojem pracowników. Wydaje się proste, ale stworzenie długoterminowego planu rozwoju pracowników wiążę się z trzema koniecznymi warunkami:
Zarządzanie według Griffina, to zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji, wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. Niezależnie jednak po którą z definicji sięgniemy, zauważamy ścisły związek działań rozwojowych z celami organizacji, co na poziomie konkretnych działań, operacjonalizacji wydaje się często zadaniem trudnym. Na pewno jest jednak możliwe, a przede wszystkim wprowadza ład w zarządzanie zasobami ludzkimi, wzmacnia strategiczne myślenie wśród pracowników, a także ich zaangażowanie.
Zarządzanie rozwojem pracowników to cztery podstawowe zagadnienia, działania:
a w przypadku organizacji wielonarodowych mamy do czynienia z piątym zagadnieniem,
Przygotowując strategię rozwoju zasobów ludzkich powinniśmy za punkt wyjścia przyjąć strategię biznesową organizacji, a także określić jak plany biznesowe wpłyną na zasoby ludzkie. Jeżeli wiemy, że nasza organizacja planuje przejęcie innego podmiotu, fuzję z inną organizacją, powinniśmy oprócz wspólnych projektów szkoleniowych zadbać o programy, które wesprą zmianę kultury organizacyjnej, np. programy związane z zarządzaniem różnorodnością. Planując wejście na nowy rynek, rozwijajmy menedżerów średniego szczebla, kształcąc przyszłą kadrę zarządzającą na nowych rynkach. Przeciwnie, jeżeli nasza organizacja planuje zmniejszenie zatrudnienia stwórzmy programy dla tych menedżerów, którzy pozostają i będą przeprowadzać konieczne zwolnienia i pracować z grupą pozostałych pracowników. Wychodzenie od strategii biznesowej jest działaniem reaktywnym, ale departament HR może być też inicjatorem długoterminowych planów rozwojowych. Jeżeli wiemy o nadchodzących zmianach demograficznych, nowych wytycznych lub społecznych programach rozwojowych, włączmy je w strategię biznesową w zakresie zasobów ludzkich.
Modele kompetencyjne stały się terminem niezwykle modnym, ale za modą tą stoi niezwykle ważna zmiana w myśleniu o pracownikach. Ludzie to nie tylko konkretna wiedza, bądź jej brak, ale także postawa, cechy osobowości i konkretne umiejętności. Te wszystkie elementy zawarte w pojęciu kompetencji pokazują jak w oparciu o kompetencje można budować przewagę konkurencyjną. Właściwie stworzone modele kompetencyjne same definiują działania w perspektywie długoterminowej, pokazując rozwój danej kompetencji na różnych poziomach.
Przykład myślenie strategiczne i modele kompetencyjne
– organizacja wiedząc, że w ciągu najbliższych czterech lat pracownicy linii produkcyjnej odejdą na emeryturę, z wraz z nimi niepowtarzalne, kluczowe umiejętności oraz wiedza, stworzyła akademię rozwoju. Objęci nią zostali młodsi pracownicy działu produkcji, a trenerami zostali pracownicy odchodzący w ciągu najbliższych sześciu lat na emeryturę. Program wpisał się w długoterminowy plan rozwoju pracowników, a także wsparł na poziomie konkretnych zachowań kluczową kompetencję – dzielenie się wiedzą.
Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych to realizacja strategii rozwoju, od długoterminowych planów rozwojowych do wsparcia działań taktycznych. Rozróżnienie potrzeb na organizacyjne, grupowe i indywidualne wprowadza uporządkowanie w naszych działaniach oraz możliwość monitorowania i prognozowania działań. Jeżeli nasza organizacja aspiruje do kategorii organizacji uczących się, to w model takiej organizacji wpisane są długoterminowe procesy rozwojowe.
Rys.1 Potrzeby szkoleniowe
Przykład analiza potrzeb szkoleniowych
– organizacja z sektora usług, planując fuzje oraz przejęcie trzech mniejszych podmiotów zaplanowała roczny plan rozwojowy dla kadry menedżerskiej średniego szczebla – sesja szkoleń przywództwo w zmianie; opisana potrzeba organizacyjna dotyczyła wybranej grupy pracowników, zaspokajała jednocześnie indywidualne potrzeby rozwojowe poprzez włączenie do narzędzi rozwojowych programów coachingowych, w kontraktach coachingowych jednym z celów sesji był indywidualny rozwój oraz wsparcie indywidualnych planów uczestników coachingu.
Ostatnim elementem tworzenia planów rozwojowych jest dobór metod. Technika, która najczęściej przychodzi nam do głowy, kiedy myślimy o rozwijaniu pracowników, to szkolenie. Patrząc na poniższy rysunek, widzimy jak wiele jest innych możliwości.
Rys.2 Metody i techniki szkoleń
Analiza z jakich metod korzystamy najczęściej, czy szkolimy na stanowisku pracy, czy poza nim pokazuje jak funkcjonuje nasza organizaja (proporcja 70% na 30% jest często wypierana przez 30% na 70%, co może oznaczać iż organizacje nie przygotowują długoterminowych planów rozwojowych -analizy własne).
Kolejny krok to rozwój kariery. Coraz częściej oczekiwana ze strony pracowników, zwerbalizowana potrzeba, to ścieżka kariery – co mogę osiągnąć w organizacji, pracując dla niej? Pytanie często dotyczące karier horyzontalnych, nie wertykalnych. Propozycja rozwoju, prowadzenia kariery, to coraz częściej przewaga organizacji – możliwość pozyskania i utrzymania pożądanych pracowników.
Myśląc o rozwoju organizacji, pracowników, doskonaleniu sposobów działania myślmy w sposób długoterminowy, strategiczny. Nic bardziej nie przekona pracowników ani partnerów, że jesteśmy dobrą organizacją, jak wizja i konsekwencja w jej operacjonalizowaniu.
Autor: Izabela Markiewicz
CCIQ CrossCulturalIntelligence
www.cciq.pl
Słynne powiedzenie o „obdartym łbie” oraz o nieszczęściu w miłości w przypadku grania w karty – dziś już nie sprawdza się. Przynajmniej w mojej praktyce trenerskiej i coachingowej.
XXI wiek należy, po blisko stu latach królowania IQ, do inteligencji emocjonalnej. W trudzie codzienności, kiedy załatwiamy codziennie setki spraw, podejmujemy tysiące decyzji, którymi potem musimy zarządzać i jeszcze nierzadko mamy do czynienia z dziesiątkami twarzy – sami zmuszamy się (a może to okoliczności wymuszają na nas?) do przyjmowania na siebie dużej ilości wiedzy.
Zabawa jest nauką, nauka zabawą. Im więcej zabawy, tym więcej nauki.
Czyżby?...
Słowa Glenna Domana z pewnością odnieść można do sposobu, w jaki najszybciej rozwijają się dzieci. Pytanie: czy podwyższanie kompetencji prowadzone w formie zabawy jest słusznym rozwiązaniem w przypadku dorosłych? Na pewno innowacyjnym i coraz częściej stosowanym w firmach, zwłaszcza tych dynamicznie rozwijających się. Dostarczenie pracownikom jednocześnie nauki i zabawy w postaci gry szkoleniowej może przynieść wiele korzyści i znacząco przewyższyć standardową formę szkolenia. W jaki sposób?
Czy zwykłe 2-dniowe szkolenia mają sens? Dlaczego po profesjonalnie przeprowadzonym szkoleniu efekty nie zawsze są trwałe, a zmiany bywają tylko chwilowe? Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest postrzeganie szkoleń jako jednorazowe wydarzenie, niczym plaster, który nalepia się na otwartą ranę, który nie leczy, a tylko zasłania i chroni przed dalszymi urazami.
Powszechnie wiadomo jak badać potrzeby oraz jak sprawdzać atrakcyjność szkolenia po jego zakończeniu wśród uczestników. Co jednak z przygotowywaniem uczestników do procesu zmiany oraz wsparciem ich we wdrożeniu nabywanych kompetencji?
Lekarstwem na tę dolegliwość jest wprowadzenie regularnego kształcenia rozłożonego w czasie.