Gdy podczas dyskusji na szkoleniach zadaję uczestnikom pytanie, do czego przyrównaliby zarządzanie ludźmi, częstym skojarzeniem jest sprawowanie władzy
W ujęciu graficznym można przedstawić to w formie schematu, z którym większość osób spontanicznie się utożsamia:
Nie przypadkowo bliski powszechnemu rozumieniu jest widoczny tu piętrowy układ; w taki właśnie sposób dość często pojmujemy zarządzanie ludźmi, a więc, w pewnym sensie, sprawowanie władzy. W potocznym języku funkcjonują wręcz obiegowe pojęcia, takie jak „góra” i „dół”, w znaczeniu „odgórna decyzja” czy „oddolna inicjatywa”.
Powszechność niekoniecznie oznacza nowoczesność. W przedstawionym modelu strzałki sugerują jednokierunkowy przepływ komunikacji pomiędzy przełożonym i podwładnymi. Tak więc na cztery widniejące na rysunku głowy, pracuje tylko jedna! Podwładni czekają na instrukcje, gdyż, zgodnie z kolejnym obiegowym pojęciem, „są od robienia, a nie od myślenia”.
Model taki doskonale sprawdzał się w przeszłości, zwłaszcza na początku rewolucji przemysłowej XIX wieku. Sukces gospodarczy zapewniało karne wykonywanie prostej pracy pod nadzorem kierownictwa. Największą wydajność gwarantowały dyscyplina i powtarzalność procesu.
Tego typu pojmowanie władzy doskonale ilustruje anegdota o chłopie w carskiej Rosji, którego zapytano: „czy chciałbyś carem zostać?” Chłop miał bez wahania odpowiedzieć: „pewnie, że bym chciał!”. Jednak gdy poproszono go o uszczegółowienie: „a co byś robił jako ten car?”, chłop odparł: „stanąłbym pod Sankt Petersburgiem na rozstaju dróg i każdego, kto by przechodził – bym w mordę lał!”. Władza oznacza przede wszystkim samowolę i bezkarność oraz bezradność tych, którzy jej podlegają.
Aktualnie, gdy wymogiem utrzymania się na rynku jest coraz wyższy poziom specjalizacji, a także ciągły rozwój, przedstawiony model stał się nieefektywny. To, w jaki sposób można by zobrazować współczesny model zarządzania ludźmi, w większym stopniu przypomina okrąg niż piramidę:
Przełożony jest w tym ujęciu nie spoglądającym z góry zwierzchnikiem, a członkiem zespołu o specyficznych kompetencjach: wyznacza cele, monitoruje realizację, wyciąga konsekwencje. Strzałki sugerują wielokierunkowy przepływ komunikacji, a więc – co się z tym wiąże – pomysłów, koncepcji, czy informacji o potencjalnych zagrożeniach. Dzięki temu przełożony może oprzeć swoje decyzje o mądrość i doświadczenie swoich podwładnych, korzystając z efektu synergii pracy zespołowej. Pracują wszystkie głowy.
Specjalizacja osiąga tak znaczny stopień zaawansowania, iż podwładni niejednokrotnie przewyższają swoich przełożonych wiedzą w konkretnych dziedzinach. Jakie więc zadania stoją obecnie przed osobą chcącą zarządzać ludźmi? Są to raczej działania z obszaru motywowania, inspirowania, nakreślania celów. Przełożony powinien koordynować proces rozwoju podwładnych i walczyć o to, aby odczuwali oni korzyści ze wspólnej pracy, gdyż wówczas pracują bardziej twórczo, wydajnie i szybko zyskują samodzielność oraz odpowiedzialność za wspólny efekt.
Współczesny model zarządzania ludźmi analogiczny jest więc do sprawowania władzy w warunkach dojrzałej demokracji. Prawdopodobnie jednak nie dlatego, że ludzie współcześni zaczęli się obdarzać większym szacunkiem – po prostu tak jest efektywniej.
Autor: Krzysztof Mironowicz
Trener
PROFES®
Słynne powiedzenie o „obdartym łbie” oraz o nieszczęściu w miłości w przypadku grania w karty – dziś już nie sprawdza się. Przynajmniej w mojej praktyce trenerskiej i coachingowej.
XXI wiek należy, po blisko stu latach królowania IQ, do inteligencji emocjonalnej. W trudzie codzienności, kiedy załatwiamy codziennie setki spraw, podejmujemy tysiące decyzji, którymi potem musimy zarządzać i jeszcze nierzadko mamy do czynienia z dziesiątkami twarzy – sami zmuszamy się (a może to okoliczności wymuszają na nas?) do przyjmowania na siebie dużej ilości wiedzy.
Zabawa jest nauką, nauka zabawą. Im więcej zabawy, tym więcej nauki.
Czyżby?...
Słowa Glenna Domana z pewnością odnieść można do sposobu, w jaki najszybciej rozwijają się dzieci. Pytanie: czy podwyższanie kompetencji prowadzone w formie zabawy jest słusznym rozwiązaniem w przypadku dorosłych? Na pewno innowacyjnym i coraz częściej stosowanym w firmach, zwłaszcza tych dynamicznie rozwijających się. Dostarczenie pracownikom jednocześnie nauki i zabawy w postaci gry szkoleniowej może przynieść wiele korzyści i znacząco przewyższyć standardową formę szkolenia. W jaki sposób?
Czy zwykłe 2-dniowe szkolenia mają sens? Dlaczego po profesjonalnie przeprowadzonym szkoleniu efekty nie zawsze są trwałe, a zmiany bywają tylko chwilowe? Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest postrzeganie szkoleń jako jednorazowe wydarzenie, niczym plaster, który nalepia się na otwartą ranę, który nie leczy, a tylko zasłania i chroni przed dalszymi urazami.
Powszechnie wiadomo jak badać potrzeby oraz jak sprawdzać atrakcyjność szkolenia po jego zakończeniu wśród uczestników. Co jednak z przygotowywaniem uczestników do procesu zmiany oraz wsparciem ich we wdrożeniu nabywanych kompetencji?
Lekarstwem na tę dolegliwość jest wprowadzenie regularnego kształcenia rozłożonego w czasie.